Lavoro ibrido: un anno di WoW per Growens

Ad un anno di distanza dall’adozione definitiva di un modello di  lavoro ibrido e flessibile, Enrica Lipari, People & Culture Director nonché promotrice dell’iniziativa, condivide le sfide, le possibilità e i risultati del programma.

È già passato un anno dal lancio del Manifesto WoW di Growens, eppure sembra che il nostro modo di lavorare sia WoW da sempre.

Il nostro Way of Working (WoW) è un manifesto che stabilisce le regole di base per il modo di lavorare del nostro Gruppo, nato con l’obiettivo di trasformare l’esperienza temporanea del remote-first pandemica in un elemento culturale e strutturale, guidato da una specifica visione organizzativa. 

Infatti il “modo di lavorare” non è solo legato al luogo, ma soprattutto al tempo e alle modalità di collaborazione sugli obiettivi condivisi: per questo ciascuna delle nostre persone può scegliere se lavorare da casa, dall’ufficio o da qualsiasi altro luogo preferisca.

La predisposizione di Growens al lavoro agile 

Arrivando in Growens come People & Culture Director, ho trovato un contesto organizzativo già molto moderno, fondato su valori (Trust, Passion, Open Mindedness e Caring) estremamente funzionali ad un modo di lavorare agile. Con “agile” non mi riferisco alla connotazione che il Ministero del Lavoro ha dato allo smart-working, bensì ad un modo di lavorare incentrato sulle interazioni di valore, sull’adattamento continuo alle esigenze (di mercato, personali, etc) e su una modalità “produttiva” iterativa e incrementale. 

Ho dunque ritenuto che il dipartimento People & Culture avesse una responsabilità nel valorizzare tali elementi. Il WoW è sembrata la strada più coerente per migliorare lo sviluppo delle nostre pratiche e di conseguenza la crescita delle nostre persone, e così abbiamo fatto.

L’impatto del lavoro ibrido in Growens 

Come sempre, sono i numeri a parlare. Su una popolazione di quasi 500 persone, totalmente libere di lavorare alternativamente dall’ufficio o da casa, quest’anno abbiamo registrato 688 giorni lavorati da luoghi diversi dal consueto, accogliendo 71 richieste di lavoro “da altrove” e abilitando così le nostre persone a lavorare da più di 17 nuovi Paesi.

Il tutto insieme ad un incremento generale del commitment delle persone al proprio team e all’azienda, raggiungendo risultati mediamente in linea con le aspettative.

Quando mi viene chiesto come ho fatto a “portare a bordo” il management, sono felice di poter affermare di non averlo dovuto fare. Ho trovato un mindset e un modo di lavorare già maturi per il lavoro flessibile e ibrido.

Il management (dai founder ai leader delle diverse funzioni) ha dapprima cooperato alla stesura del Manifesto, così da rendere le linee guida declinabili su ciascuna BU e su ciascun dipartimento del Gruppo in coerenza con le rispettive abitudini e culture.

Successivamente ha adottato il modello sia attraverso le scelte compiute puntualmente dai membri dei propri team, sia da loro stessi. 

La mia lettura è quindi positiva. Questa linea guida è stata accolta e recepita con la dovuta responsabilità, sia da parte di chi fa domanda, sia da chi accoglie le richieste, così da bilanciare al meglio esigenze personali/familiari con quelle professionali/organizzative.

Sfide e suggerimenti per il lavoro agile 

Le più grandi sfide sono state di natura amministrativa/operativa. 

Dietro le quinte di un processo che si pone in modo piuttosto semplice e leggero c’è un importante lavoro di People Operations, dal punto di vista di verifiche fiscali, previdenziali e non ultime legate alla sicurezza (relativa alla persona e ai dati trattati), che non possono essere tralasciate per organizzazioni della nostra complessità. 

Gradualmente abbiamo migliorato il processo di valutazione e di approvazione delle richieste, adattandolo alle esigenze delle persone e dell’organizzazione fino a ragionare su un’evoluzione del progetto, che ci porterà ad offrire anche opportunità di mobilità internazionale per periodi più lunghi dell’attuale opzione “altrove” e/o di assumere persone in Paesi dove non abbiamo sede legale.

Tuttavia, non credo esistano ricette magiche o soluzioni performanti in una specifica azienda che possano garantire lo stesso successo anche in altre realtà. 

Non trovo necessario che tutte le aziende debbano diventare obbligatoriamente agili o digital, né che debbano prestarsi per forza ad una cultura favorevole allo smart working. 

Ma, se qualcosa non sta funzionando o si vogliono ottenere risultati diversi, bisogna esser pronti ad adottare soluzioni nuove e a sperimentare, ponendosi degli obiettivi da validare e verificare. 

Quindi, consiglierei di osservare il contesto, ascoltare le esigenze dei propri stakeholder e provare, scientificamente provare. Questa è la cultura dell’adattamento, che non necessariamente porterà allo smart working ma sicuramente alla sopravvivenza.

Prossimi passi 

Le strade del miglioramento sono sempre infinite. Al momento vedo almeno tre possibili ambiti:

1. Il primo ha molto a che fare con l’organizzazione del lavoro dall’ufficio, da casa e da altrove. Mi piacerebbe offrire una piattaforma condivisibile dove si possono aggiungere informazioni sul proprio luogo di lavoro in una data specifica. Personalmente, trovo molto utile poter condividere a calendario i giorni in cui sarò in ufficio, così da liberare il più possibile quelle giornate da meeting remoti.
2. Il secondo è relativo al modo in cui gestiamo le richieste dal punto di vista amministrativo. Abbiamo ormai raccolto molte info e consolidato una buona esperienza, per cui mi piacerebbe poter sia automatizzare parte del lavoro per alleggerire il carico, sia ridurre le tempistiche di riscontro ai colleghi.
3. Il terzo riguarda un investimento per rendere maggiormente significativi i momenti di vita in ufficio. Paradossalmente, in questi anni si è molto investito per abilitare il lavoro da casa e nuove opzioni di lavoro da remoto (anche attraverso partnership con co-living, che facilitino l’accesso al lavoro da altrove anche per chi non ha consolidate esperienze da viaggiatore né tantomeno da nomade digitale). Di converso, gli uffici si sono un po’ svuotati di quei momenti di convivialità che rendono l’esperienza in ufficio unica. Per questo motivo, attraverso una survey abbiamo chiesto ai dipendenti quali elementi potrebbero rendere l’esperienza in ufficio più gratificante.

Conclusione 

Come già anticipato puntiamo al miglioramento continuo, avvicinandoci a ciò che chiamiamo “Global Mobility”.

Nel 2023 punteremo a consolidare processi e strutture, al fine di poter offrire l’opportunità di mobilità internazionale per i cosiddetti nomadi digitali (di cui chiaramente siamo molto popolati, essendo una prerogativa delle professioni digitali) e/o di assumere persone residenti in Paesi dove non abbiamo sede legale.

Articolo di Enrica Lipari,
People & Culture Director, Growens